销售驱动，会促使公司成为一个学习动物，不断吸收新知识，适应新环境，促进自身进化，开拓新业务。所以今天，我们就来说学习型组织的问题。
学习，不是个人的事吗？怎么还牵扯到组织建设？这是因为比较大的公司，它的行动必然是组织化的，而组织运作的主要动力就是惯性。
改变惯性，不是一两个人就能搞定的，它需要在组织层面想办法，做出整体改变，这比个人学习就困难很多。
企业是一种实践，学习，就是固化一线的新经验。华为的学习，既有自己的实践，也有拿来主义，也就是学习其它企业的优秀实践。同时做好这两件事非常难，华为的方法是什么？
01 成熟的套路，学了三年
先来看一个案例。2000年以后，华为在海外市场逐渐打开局面，也遇到了很多看似很小，但实际影响很大的挑战。
比如说在2005年，华为就在国外市场遇到了安装服务跟不上的问题。说白了，就是客户花了钱，但由于配件运输、交付等问题，华为不能按合同准时完工。
要在短时间内解决这个问题，华为需要找到一个成熟的套路，也就是一个保证准时交付的方法。自己没有，就得在市面上找。很幸运，华为还真找到了。
处理这种交付问题，当时爱立信公司做得最好，他们发明了一个“站点交付法”，也就是在施工前，先把每个站点的勘测和规划工作都做得特别详细，然后每个站点需求的主机、零配件都装在一起，统一发货，这样一线的交付工作就简化很多。
其实这个方法当时基本算是公开的，别说国外，就是国内，也有详细的中文版，是非常典型的成熟外部经验。这个方法看起来也不难，写在纸上就几百字。
但是执行起来以后，华为发现根本不是那么回事。这个“站点交付法”，到了2008年，也就是用了三年时间，华为才基本吃透。那既然是成熟的方法，为什么学起来这么难呢？
02 “压缩饼干”怎么学？
按站点交付之所以难，难在做不到。就像现在市面上有数百种从各个角度介绍华为的书籍，有许多咨询公司提供学华为服务，真要是做到华为这个水平是十分困难的。
所谓经验，你从字面就能看出，得先要“经历”，然后再去“检验”，最后才能总结出方法。
具体到销售领域，经验都是销售人员与客户打交道，一点点积累的。客户提出了很多具体需求，销售人员需要把共性的问题提炼出来，最后汇总成套路，也就是经验。
就拿设备交付来说吧。爱立信成熟的经验里有一条，叫产品经理和交付经理共同完成交付工作。这条经验是怎么来的呢？原来，设备供应商和客户签的合同，都是按照设备上的零部件来结账的。比如说一个基站有A芯片10个，B芯片5个，这样去算。
交付经理通常是财务派驻前线的工作伙伴，他没有那么懂技术，他怎么知道一个个封装好的基站里到底用了多少芯片呢？所以要产品经理也要在场。你看，写在操作手册上的文字就那么少，但背后隐藏的信息量是非常大的。
华为发现，在爱立信的经验里，你是看不到大量细节和过往事实的，这个所谓的标准答案，其实是一块“压缩饼干”。
大家看到的是简单的操作手册，这只是知其然，还没有知其所以然。这块“压缩饼干”，是在什么场景下，为了克服什么挑战而总结出来的。换一个场景，这个经验是不是也要换呢？
这个时候，很多公司倡导的集体学习，最后之所以不了了之，本质原因就在没有钻进去凿深吃透，没有掌握实现纸面可描述的技能。
03 先国家，再公司，最后产品
当然，上面说的是一种典型的拿来主义的学习。华为更多的组织学习，是通过实践解决问题，实现自我学习。这样的案例更多了。
比如说我们多次提到，华为早期出海的时候，会遇到客户不信任你的问题。在有些国家，华为的销售三年都无法见到该国任何一家电信运营商的主要领导。
那面对这种情况，一线就会想出很多有用的方法。比如说高层请不动就请基层员工，客户不愿意来就给客户看有关中国的宣传片。
来到中国之后，华为接待客户系统很专业，会根据海外用户情况定制一下各接待项目，通过接待一个客户，扭转一点在对方心中的印象，很快用户就改变了对中国的看法，也改变了对华为的看法。
长久下来，当地一线就总结出了一个固定的套路，叫“先国家，再公司，最后产品”。这种套路在多地被证明有效，华为就把它推广到全公司，这就是一个企业自主学习的过程。
04 先僵化、后优化、再固化
不论是自主学习，还是拿来主义，由点推广到面，都会面临一个适配问题。别人的经验，局部的经验，放到全局，不一定适用，怎么办？
实际上，华为很早就解决了这个问题。之前我们提过，1999年，华为组织了一次大规模的组织学习，从IBM那里引入了IPD。在当时，这是一个全新的产品研发流程，来到华为以后，一开始是水土不服的。
首先，IBM把它的经验变成纸面的东西，不可避免的有信息丢失或者扭曲，就像我写的华为，讲的华为营销法和真实的华为一定是有距离的。
其次，IBM的行业和华为是不同的，你的行业和华为差异也是蛮大的。这样就存在如何把描述出来的东西转化成实际操作，如何把别人的东西匹配你的具体情况的问题。
有这样的问题就会对学习产生动摇。有调查表明，80%以上的公司做类似的咨询，最后都没有任何效果，最多就是穿新鞋走老路。所以任正非提出了九个字，叫“先僵化、后优化、再固化”。
“先僵化”，说白了就是不要想着改变，先把外部的成功方法搬过来，按照上面的指示做，不质疑。用任正非的话说，“我们是先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履”；
“后优化”，说的是经过僵化，让外部经验在一些部门先落地，然后进行松动性的调整，就是结合自身问题，做一些改良；
“再固化”，说的是把优化过的流程变成规范、标准，全员推广。任正非有一段话，比喻得很形象：“我们要像夯土一样，一层层夯上去，一步步固化我们的创新和改进成果。”
同样，来自自己的优秀实践也不是一下子就可以在公司扩散开来，人人都能立刻掌握，也需要总结、推广、练习、优化等方法才能掌握。
05 如何保障？组织要有动作
今天我们讲的是学习型组织，那我们就来看看在学习过程中，为了保障学习成功，华为还总结了哪些组织层面的重要动作。
第一，领导到一线去。为什么要这么做？我认为最根本的原因是，要想对“标准答案”进行改进，就必须身处一线，去体验具体业务场景，才有可能提出来。
我们反复讲，一线是直面客户和市场压力的部门。但你要是让一线员工自己提，他们不具备全局思考的能力。对于公司级别的改革，领导更了解全貌，所以最好的办法，就是让领导去一线。
第二条，先建试验田。组织学习，尤其是其中“固化”的过程不能贸然推动，那么先在局部试验就比较靠谱，就像种试验田一样。
比如，在按站点交货的学习中，华为就是先集中优势兵力在一两个地方做试点。我们在第十二讲中提到的“铁三角”，也是先在当地试验成功，再推广到全公司的。
第三条，树立榜样，惩戒落后。没错，华为会考察大家的学习效果，尤其是干部的学习效果。在IPD的推行中，华为就给很多领导干部降过级，原因就是他们对变革不上心。
相反，只要管理者落地新方法搞得好，华为马上就表彰。你可以去网上搜一搜华为“蓝血十杰”表彰会，那就是华为在表彰变革搞得好的管理者。
第四条，团队作战，分享经验。团队反思在华为是标准动作，也叫“自我批判”，具体的形式叫做“民主生活会”。每个团队每个季度都要开。
如果遇到重大的组织学习任务，那么在生活会上，大家就要分别分享自己的心得，以及改进建议。这个会，不仅会有上级监督，过后一个月，部门主管还要统计落实情况。
到这里，我们就讲完了华为进行组织学习，吸收外部经验的方法。很多公司搞学习主要靠斗志，结果就是“来得快，去得也快”，虎头蛇尾，深入不下去。
而华为不靠斗志、口号，它靠流程和惯性，结果就是不仅能学到位，还能消化进自己的基因里。
