每一个销售型企业都会面临一个挑战，那就是怎么保证每一个基层员工永远在做正确的销售动作。所谓正确的销售动作，就是对成单有益，同时又符合企业长远利益的动作。
销售是一个非常考验个人水平的工作，经验丰富的销售往往知道该做什么，不该做什么。但是经验不足的员工，为了争取订单，就往往喜欢剑走偏锋，比如随意承诺，随意吹牛，结果往往是拿到了订单，但是损害了关系。当然，不正确的销售动作也不止于此。
你会发现，保证每一名销售做正确的销售动作，这对企业来说不仅是个控制成本的问题，更是个控制风险的大事。许多企业被曝出欺骗客户的事，你往源头追，最早都是因为销售动作走了样。
那华为是怎么解决这个问题的？这一讲我们就来看看。
01 给销售一个“动作库”
华为的做法，是建立一个“动作库”，就是兵器库的意思。
我先给你看份材料，它是华为培养客户经理的内部教材，叫《九招制胜培训材料》，说的是客户经理完成销售动作必须要做的九件事，内容不长，我念一下：
第一，解读客户KPI；
第二，客户关系管理；
第三，发展教练；
第四，识别客户需求；
第五，竞争对手分析；
第六，差异化营销方案制定；
第七，影响供应商选型；
第八，呈现价值；
第九，项目运作。
听起来没什么特殊的，除了有些词，比如“发展教练”不明白指代什么以外，其他说白了就是给销售人员的操作手册，或者说是流程。
任何销售组织都会有流程，不过是名称不一样罢了。但是我告诉你，这样想，就小看华为了。
大公司必须深入研究成交规律，总结优秀实践，将销售动作连续化、标准化，才能让销售人员平时有事可干，干的事是有效的。
泰勒当年研究一些工种的动作，剔除无效的动作，将有效的动作优化，从而提高生产效率。销售套路化也是一样的。
有了这个动作库，首先就能解决销售的考核问题。
你看，有些销售员是不背销售任务的，中国运营商集中采购，有些基层单位没有采购权，但他们对采购有影响，很多工作还需要做。
那么，怎么考核这种不产粮食的客户经理？方法就是动作考核，销售员每个星期做什么事要很清晰。
02 如何摆脱“明星依赖”？
有了动作库，还有一个大问题就能解决，那就是摆脱对明星销售的依赖。
由于每个销售都在市场上打拼，所以企业还会收获来自基层的知识与经验。这当然是好事，但问题是，如果这种经验不能自下而上得到普及，变成全公司的经验，那么企业就会逐渐开始依赖明星员工。长久下去，一旦明星员工离职走人，那不仅业绩要下降，好经验也被带走了。
动作库有个重要的作用，就是去固化明星销售的关键动作，把它变成所有基层销售都会做的标准化动作。
比如说，我们都知道要“挖掘客户需求”，但是怎么挖掘，抓手是什么？
有经验的销售就知道，既然客户是电信运营商，是大型组织，那和自己接触的人员就都是在考核指挥棒下工作的。所以，他们会直接解读客户KPI，搞清楚客户的战略，客户每个主要部门，每个主要决策者关心什么，然后对症销售，这样才更有效。
小品《卖拐》有一段台词，大体意思是：我孩他爸可有意思了，听说人家买马，马上卖车套；听说人家买摩托，马上卖安全帽；听说人家失眠，马上卖安眠药……
想卖东西，客户视角非常重要，但大多数销售做不到，他们的出发点不是客户为什么要买，而是我想卖。
怎么办？
华为就把明星销售的关键动作固化，把解读客户KPI变为一个标准的招数，让所有人都去想，我怎么满足客户的需求，帮助客户实现KPI。
再比如说，有经验的销售人员都知道，ToB生意要想做好，一定要在客户公司里找到一个对你很友善的人，他愿意告诉你自己的企业需要什么，能够带你找到突破点。那联系这个人，就叫做“发展教练”。
这种经验，华为就把它固化为所有人都必须做的工作环节。不是可做可不做，而是必须做，是一个要考核的步骤，你学不会就不让你上岗。
所以你看，九招制胜是华为对销售实践的总结，不要把它想象为先拍脑袋编出来的，一套销售人员的培训教材。
在本课程中我多次强调销售的实践性，华为有一个员工能力培养模型，认为70%的能力来源于实践，20%的能力是师傅带徒弟获取的，只有10%是通过培训学习的。通过把有效的经验固化，条理化、深入化，变成规定的动作，普通员工就也能快速“上手”。
新上岗的客户经理，眼里有活，可以自己找正确的事情做，否则只是主管逼着他去销售，他不知道怎么做，效果自然就不可控。动作库的作用，就是最低限度地保证每个员工都有事干，知道怎么下手。
任正非说基层员工的工作要流程化、模板化、表格化。流程这个词你也可以把它理解成套路，尽管套路略有贬义，可是它容易理解。
03 把“动作”都变成“套路”
好，固化了“关键环节”“关键动作”，华为还做了一件关键的事，就是保证九招中的每一招都可以分解到可操作动作。
什么意思？
我们就以“客户关系管理”做例子。
华为最早对维护客户关系的理解也没有那么深入，只是知道靠喝酒攀老乡是不行的，所以才有了我们之前说的，本地人不做本地生意的规矩。但是进入21世纪后，一方面是华为的客户也成长了，中国的运营商企业变得越来越大，那自然和它们维护关系也变得越来越复杂；另一方面，拓展了国际市场，就要和海外的运营商客户打交道，那方法自然也会变得复杂。这时华为就发现，“客户关系管理”这座大厦可以被分成三个部分，分别是：关键客户关系、普遍客户关系、组织级客户关系。
所谓关键客户，说的是能签大单的重点客户；
普遍客户，就是体量不大、分散，但基数大的用户，比如小企业，甚至是个人；
组织级客户，就是那些跟华为规模量级相近的客户，简单说就是“门当户对”的客户。
显然，这其中维护与关键客户、组织级客户的关系是难点。
一般来说，搞定这么复杂的大客户关系，一定需要经验丰富的明星销售。但是华为的思路不是这个。
它想的是，怎么能用组织的资源去支援销售，让销售的工作简化，变为几个简单的动作与指标。
比说，组织级客户，它肯定在意华为的战略方向是否和自己匹配。那华为给销售提供的标准动作是什么呢？是要促成双方高层、管理团队之间每年互访一到两次。
你看，它没有指望你自己能把这事讲明白，解决掉。他是告诉你了一个简单的支援炮火的动作，甚至细致到了次数。
再比如对于关键客户关系的维护，华为让销售做到和产品经理一起，每周与客户沟通至少5次。你看，还是这个思路。
华为的《九招制胜培训材料》里有大量内容是这样的，把销售个人的复杂经验转换为团队作战，以及呼唤公司资源解决问题的简单动作。
所以你看，怎么保证每个销售人员都去做正确的动作，达到好的效果？华为不仅仅要依靠对个人的约束、培养，它还会用团队代替个人，用公司的资源来替代个人的技巧。
有人会问了，这样做，方法还能迭代么？当然能，只不过那就不是个人学习，而是组织学习了。个人学习，经验长在自己身上，组织学习，经验长在公司身上。
